“海尔地产“后卢铿”时代：频频举牌凶猛扩张”

本篇文章1629字，读完约4分钟

但是，时代周报记者多方询问也未能取得海尔房地产的年销售数据。 仅以青岛大本营的数据作为类比，根据第三方机构凯尔利提供的数据，年，海尔房地产在青岛的销售额约为14亿元，不到年销售额30.17亿元的一半。

“从2009年开始，海尔房地产的销售业绩开始下降。 另一方面，当然有国家宏观调控的因素。 另一方面，公司本身实际上面临着快速发展的瓶颈，也是一个因素。 ”。 据李甁分解，2009年1月1日，吕铽卸任海尔地产董事长一职，这家困境中的公司也陷入舆论风波。

李贽说:“卢铽离开海尔不是偶然的。 在他和海尔的熟悉中，凭着我的提醒，一定很吃力。 张瑞敏一只手掌握海尔这样的公司规模是必然的，在比较有限的空之间发挥自己的所长，是比较累的事情”。

“有时候，英雄会舍不得，因为共同点都在一起了。 但是，我认为合伙人需要的是互补的，不是同质化的。 ”。 李翱说。

与海尔集团多次接触的凯尔利青岛高级拆船师张斌也向时代周报记者表示:“当时海尔集团有钱有资源，变白是不搞房地产的浪费，所以从外部请了一些专家，业绩增长也很明显，但之后有些问题 包括各部门的进程、构想，卢铽对这些做出了巨大的贡献。 但是，在全国迅速扩大，一点错误也不可避免，有些地方不太让集团满意。 在大家快速发展思路的矛盾积累到一定程度后，出现了离职的情况。”

盛中华时代的考验[/s2/]

犹豫不决终于折断戟沉沙的卢铽，和后来濒临危机准备力挽狂澜的盛中华，代表了海尔地产的两个时代。

继任者盛中华，是海尔集团元老级人物，他将带领海尔房地产走向何方？ 这一直不被别人知道。

时代周报记者从许多人那里得知，海尔地产试图厘清“铽”时代的印记。

上述海尔地产匿名高管表示，“年是海尔地产的企业品牌年，也是战术年。 我们必须先清除以前的东西，然后加快步伐，比以前的动作大。 两年可以说是我们滋养精神的阶段。 ”。

海尔地产想清楚的历史是“小户大家”的历史。 在铽的构想中，通过住宅，海尔原有产品线的资源包括家电系统、家庭集成、卫浴、橱柜、智能系统，完全有提供成品精装住宅的基础。 在住宅生活的整合方面，至今还没有出现像海尔那样能够提供全系列整合的公司。

但是，吕铽的房地产思维决定了他希望通过一个规模较大的平台，然后变得完整。 结果，这个阶段的事业还没开始就结束了。

盛中华的产业思维，在交接的第二年就让他提出了“一店一库智慧家”的战术。 这意味着地产板块是承载海尔主业、协同集团战术的快速发展平台，其目的是为海尔家电和智能生活市场提供试验田和盈利点。

海尔地产官方表示，“一店一库智慧家”的目标是:一店: 5年内投资300亿美元在全国建设42家海尔家电家居体验旗舰店、500家社区体验店。 一:计划在全国以销售密度150-250公里为半径，建立100个网络物流基地。 智能家居:通过整合海尔u-home、云社区，为客户提供方便高效的家居生活。 最终构建“网上体验、网上订单、物流配送、售后服务”的四网融合战术。

两个时代的最终目的实际上是让张瑞敏对接“不仅仅是卖房子”的理念。 一个只专注于住宅，一个只专注于商业。 两个时代互动的根本目的是将房地产业务作为拉动集团业务的平台，为海尔集团寻找新的增长点。

张斌说:“海尔的房地产依托于集团内部，多个项目的开展不仅以买房为目的，而且受集团智能家居、家电销售、地域的影响很大。 现在不能单纯用地产企业的方法来评价。 ”。

但值得警惕的是，对于管理模式和管理方法已经成为全球通用教材的海尔集团，模式上的创新已经成为常态，房地产业务如何解决当时“只打雷不下雨”的难题是其核心。

时代周报记者称，年，海尔房地产要提出财务战术目标，实现销售收入168亿元、利润25亿元、融资208亿元。 必须向项目开发和销售节点提出硬性指标，并在取得土地后5个月内取得证书。 9个月前开始销售，18个月后收回自己的资金。

留给盛中华的时间不多，9个月后，海尔地产战术关键年度的效果要接受检验。

来源：零点娱乐时刊