中台的中场战事

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中国台湾看起来不像去年那么受欢迎。

今年年初，随着一些行业的负面消息，公众对中国大陆和台湾的态度开始出现两极分化。

积极的声音仍然认为，中国和台湾是传统企业数字化转型的大趋势和必然选择；相反的观点认为，中国台湾是投机的概念，这符合伪需求。

然而,"多重空 "的争论并不是中国和台湾领域最重要的问题，因为许多人还没有真正理解中国和台湾是什么。除了区块链，中国和台湾可能是近年来科技圈里每个人都在讨论的唯一出路，但大多数人说他们不明白。

然而，这丝毫不影响中国台湾的活力，因为对于传统企业来说，这可能是帮助后者跨越鸿沟的一座桥梁。

对于互联网公司来说，打击传统企业的降维并不是什么新鲜事。多年来，传统企业一直试图上网，但很少有成功的案例。樊菲。最近宣布取消的网站是万达的杀手。经过不断的实验，传统企业终于明白，自己与互联网企业之间的差距不是上网能力，而是一种不明确的差距，这种差距曾被贴上“互联网思维”的标签。

然而，尝试过网络的传统企业知道，他们真正缺乏的是互联网企业所谓的“扁平化”组织能力——他们可以随意变形，以应对外部环境的变化，小步骤推进创新，快速运行，不断有新的业务像轨迹一样延续企业的发展需求。有一个词可以概括为“灵活性”。而这种“灵活”的组织能力，传统企业想学却学不到。

中间站的出现似乎给出了一个解决方案。很快，一大批传统企业纷纷涌向中国和台湾。然而，经过实践，一些企业出现了不良反应，被寄予厚望的茅台、龙湖地产等基准案例相继被放弃。只有到那时，人们才意识到中国台湾不是现成的产品，也不是各种试验的灵丹妙药，质疑之声不绝于耳。

然而，回到问题的实质，中国和台湾之所以能够着火，是因为它们符合传统企业的根本要求——与之前的担忧相比，中国和台湾至少给出了一个解决方案。现在，问题的关键是理解什么是中国台湾。中国台湾有用吗？如果有用，怎么用？以及如何配合自己达到“手册”中所写的疗效？

1.中国台湾到底是什么？

自2018年下半年以来，腾讯、百度、JD.com、字节跳动、美团、滴滴等主要互联网巨头相继启动了以中国台湾建设为核心的组织变革。马云在2015年提出的“中国台湾”的概念，在去年正式爆炸。随后，一大批科技型初创企业纷纷效仿，谈论“中国与台湾”的未来战略。

科技界的流行将中国台湾挤出了这个圈子。在产业结构升级的背景下，传统企业正在努力寻找如何完成数字化转型，他们对看似“无所不能”的中国台湾感兴趣。"现在我们几乎每天都能在官方网站上收到4-5个商业咨询需求."奇点云创始人兼首席执行官张金印表示。

大量需求的出现立即推动了中国大陆和台湾企业家精神的爆发，而中国大陆和台湾的投资热潮也利用了这种情况，因此许多业内人士称2019年为中国大陆和台湾的第一年。

但是中国台湾到底是什么？虽然近年来很多实践者都在试图解释，也有大量的科普文章在解释，但大多数都过于抽象和概念化，很难找到答案。对于大多数有非技术背景的人来说，他们甚至感到困惑。

要弄清中国台湾的模糊定义和混乱状态，最好的办法是回到最初的阶段，把阿里的本意看做中国台湾，把中国台湾看做阿里的价值。

最流行的说法是，2014年，马云考察了芬兰游戏公司supercell，发现对方并没有按照项目划分开发和运营团队，而是所有游戏团队共享开发，每个前端团队都可以非常轻量和灵活。这个共享的发展平台叫做“中国台湾”。

受此启发，回国后，马云开始在阿里推广中台理念，并于2015年正式提出中台战略，推动“大、中、小前台”的组织架构和业务结构转变。

然而，毕昇科技首席执行官钟华(前阿里巴巴中间件的总设计师)表示，这不是阿里中间平台的起点。在此之前，阿里的中间平台原型已经培育了七年。这应该从2008年阿里在淘宝上孵化天猫(原名淘宝商城)开始。

起初，天猫只是淘宝部门的一个部门，淘宝派出一批人支持天猫的产品开发和运营。由于天猫的迅速发展，它在阿里的战略意义越来越重要。阿里很快成立了天猫事业部，相当于淘宝事业部，但天猫的开发任务仍由淘宝技术团队负责。

可以想象，没有分工的分离肯定会导致问题。淘宝有限的开发资源，无论是有意还是无意，都会优先考虑这个业务单元，所以天猫的许多产品开发需求永远不会得到及时回应。但是，它完全被分成两个独立的项目，阿里觉得给天猫配备一个完整的项目开发和运营团队是浪费，因为淘宝和天猫的产品架构非常相似(它们都有用户管理、商品管理、交易管理、商店管理、购物车等模块)。)，两个开发团队没有必要重复构建轮子。

因此，在2009年，阿里决定建立一个共享的业务部门，并将其定位为与淘宝和天猫处于同一水平的业务部门，支持后两者相同的开发需求，并将开发的应用程序转化为任何业务都可以调用的服务。这个共享的业务部门是阿里双中间站的原型。

但是就像这张在Arinet广为流传的插图一样，它经常适得其反。

虽然淘宝和天猫是同级单位，但它们是强大的业务部门。当共享平台部门成立时，它根本没有发言权。它经常开发前两者要求它诚实开发的东西，并且它没有能力领导共同服务的沉淀和设计，这变成了一个夹在淘宝和天猫之间的小透明。

这种转变发生在2010年。随着团购的兴起，阿里创办了巨化。无论是天猫的商品还是淘宝的商品，只要能登陆，巨化的销量都会上升，因此巨化的资源已经成为大家争夺的热点。这时，阿里想出了一个主意——无论谁想进入巨化，都必须通过共享业务部门。谈论共享业务单元的权利突然被提出。

依托借鉴巨化的影响力，共享事业部开始主导项目的发展方向和过程，并逐渐沉淀为一个“厚平台”，可以支持前端业务的快速迭代和创新业务的低成本试错。

马云曾经对外界说，阿里历史上失败的产品比现存的要多得多。如果过去每个产品都是按照“后端+前端”的集成思想开发的，那么成本就会把阿里拉下来。

共享事业部最初是为了同时支持淘宝和天猫而创建的，后来为阿里集团建立一个商业中心奠定了基础。最早的1688年和后来收购的企业如飞猪、优酷、饥饿和口碑也在共享服务系统的帮助下顺利进入阿里生态。

“在阿里的共享服务系统中，每个服务中心都有一个近100人的技术开发团队。正是这支庞大的中台团队，为阿里前台的大量业务提供了支持，使其能够根据市场环境灵活、快速地做出改变。”钟华说道。

然而，商业中间站并不是阿里中间站的全貌。阿里的双中间站也有一个数据中间站，数据中间站的起源是另外一个故事。

2004年，张金印以数据技术专家的身份加入阿里，为阿里建立了第一个数据仓库。直到2016年，他离开阿里，创建了奇点云，见证了阿里数据价值演变的全过程。

在2004年之前，阿里只有两个业务，b2b和淘宝，其架构逻辑相对简单，只不过是上层应用+下层数据库。数据库的主要功能是存储业务产生的数据。随着数据的积累，阿里希望随时调用各个维度的数据进行分析计算并做出报告，从而支持业务方做出决策。然而，传统数据库的主要功能是支持业务系统，实现业务活动的顺利执行，大量检索到的数据将与业务系统争夺计算资源，因此阿里决定开发一个数据仓库。

与数据库相比，数据仓库主要用于数据的聚合、分析和计算。但在2008年前后，阿里每天生成的数据量已经达到了pb级(1pb=1073741824mb)。传统的中央数据库群架构由于可扩展性差，数据库连接有上限，昂贵的高端存储设备给未来的数据存储带来了巨大的成本压力，无法再支持阿里的数据存储和处理需求。然后，阿里开始了ioe(即删除ibm小型计算机和oracle数据库)。

然而，面对业务产生的海量数据，阿里内部当时存在分歧。当时，每个人都不知道这些数据的用途，所以有人主张删除历史数据以节省存储成本；另一方面，数据在将来有很大的价值，即使不知道如何使用它，也应该保留它。最后，马云做出了决定，决定采用后一种方案。

为了保存这些数据，顺利地调用和分析它们，阿里决定开始一个5k的飞行计划，即建立一个可以同时运行在5000台服务器上的分布式存储系统。与此同时，阿里也慢慢发现，开放各种业务线数据的价值似乎更大。因此，2012年，张金印主持建立了淘宝消费者信息数据库(tcif)，全面开放了淘宝、天猫、1688、高德等业务线的用户数据。

在获得大量多维数据后，阿里突然发现这些数据不仅可以用来看，还可以用来做很多事情。例如，在阿里的广告业务中，取代了过去纯粹基于感觉的手动交付策略，引入了基于数据的自动交付策略。广告系统将根据数据反馈决定哪些广告应该保留，哪些应该及时删除。作为阿里的核心盈利业务，广告直接帮助阿里增加了数倍的广告收入。

在品尝了广告业务的甜头后，阿里在2015年成立了数据平台部，同时创造了一个dt的概念来取代已经使用了几十年的dt。这个数据平台部门是阿里数据中心的雏形。

依靠中国的数据，阿里现在已经实现了越来越多的业务自动化操作，甚至智能决策，如淘宝主页上的数千人，阿里小额贷款的二级审批，诚实用户的先退后还。“天猫双十一现在70%的GMV都是通过智能推荐实现的。如果在过去仍然通过手工方法推荐，则不可能同时实现成本和效率。”张金印对虎嗅亲说。

2.中国和台湾能治愈传统企业的疾病吗？

经过7年的沉淀，2015年12月7日，时任阿里巴巴集团ceo的张勇通过内部信函正式提出了“中国台湾”的战略，见证了中国台湾在阿里建设过程的一大批专家级高管在2016年走出来创业，为的是让中国台湾成为一个大企业。但在此之前，我们必须首先了解一件事，那就是阿里的中国台湾是否具有普遍性，以及外部企业客户是否可以学习它。

要回答这个问题，我们还需要回答阿里双中台成立初期的问题，看看阿里当初面临的问题是否具有普遍性，从而判断中台的解决方案是否具有普遍性。

让我们谈谈中国的商业。其原型分享事业部成立的原因是为了解决淘宝和天猫在发展资源竞争中的矛盾。这似乎只能解决阿里自己的问题，但钟华认为，这实际上是一个时代的缩影。

二十年前，中国的商业圈，特别是大商业圈，也经历了一场升级和转型的浪潮，叫做信息升级。原因是随着企业规模的不断扩大，业务变得越来越复杂，过去手工记账的方法已经不能支持企业的进一步发展，所以很多企业都从国外引进了企业管理系统。

随着企业业务的不断增加和分支机构的建立，越来越多的管理系统如erp、crm和oa已经在企业中部署多年。渐渐地，这些原本帮助企业提高效率的工具变成了阻碍企业持续发展的桎梏。

卓士尼是一个创立了22年的女鞋品牌。目前，它已经在中国开设了3000多家线下商店。据首席信息官韩振强介绍，卓世尼从事信息化建设已经有20年了。目前，企业内部已经建立了29套信息系统。“但系统越多，系统之间的数据传递和同步就越困难，信息中心对业务部门需求的快速响应将变得越来越无力。”

由于这些信息技术系统通常是自上而下部署和实施的，传统企业的信息技术部门一般只负责系统的需求评估和投标，而没有能力制定系统设计的长期计划，因此重复制造车轮会浪费资源。就像当年的淘宝和天猫一样，淘宝开发了购物车功能，天猫又要开发了。然而，这只是过去系统部署方法的缺点之一。

此外，随着企业的发展，当集团公司想要横向推进一些业务活动时，他们会发现相互隔离的异构系统就像烟囱一样，难以通过。“例如，库存管理，企业内部有erp系统，外部有电子商务平台商场，微商务渠道系统等。，但它们之间往往难以沟通，企业仍然无法进行统一的库存管理。”钟华说道。

此外，这些系统往往是刚性的，不能支持企业在创新业务中的低成本快速试错，企业只能重建烟囱。然而，在当今的商业环境中，电子商务、微型企业、o2o、群组分享和实时电子商务等商业场景不断出现。如果不迅速掌握这些趋势渠道，企业很可能会被竞争对手超越，甚至被时代所抛弃，所以企业本身必须能够快速地重复自己。

“反复的车轮制造、部门或企业的‘墙’以及组织上的僵化使传统企业产生了一种强烈的恐慌感，这种恐慌感随时都可能被颠覆，无论是在过去的电子商务时代还是现在的数字经济时代。”钟华向老虎嗅探专家解释。

这三个问题也是阿里过去遇到的问题，推动了共享事业部的建立，并逐渐演化出业务中心的体系和组织结构，从而灵活快速地进行创新。

据韩振强介绍，卓士尼也遇到了上述问题。“我们去数据中心解决了29个系统的集成问题，缓解了信息中心的日常运营压力。在此之前，业务部门对我们的系统非常不满意。在他们看似简单的业务变化中，我们需要大量的系统修改工作，从一两周到几个月不等，他们会觉得我们的速度太慢了。”

此外，公司越大，系统越多，类似的问题也会越严重。然而，在韩振强看来，这样的问题在传统的信息化理念下几乎是无法解决的。“过去，信息化的概念是巩固系统中的业务流程，追求系统本身的稳定性。完成后最好不要改变系统。但是，当前的市场环境要求前端业务部门必须能够频繁、快速地变化，后端系统也必须变化。”

在此之前，韩振强的信息中心很难平衡这些矛盾。但是，自从2018年发现奇点云并开始部署数据中心后，卓士尼的上述问题大部分已经解决，一些以前无法想象的事情可以通过数据中心来完成。“例如，618促销，我们可以直接通过线上和线下的全渠道获得，并且可以快速访问许多相关部门，如财务、生产和物流。决策层也可以很容易地评估每个部门所做的工作以及如何计算绩效。”

如果商业中间站消除了传统企业因自身问题而产生的恐惧，那么数据中间站就成功地唤起了他们对未来的恐惧。

阿里最初对数据价值的理解仅限于数据报告，对于是否删除海量历史数据存在分歧。但是到目前为止，我们都知道数据是企业最宝贵的资产，数据的价值远远不仅仅是看着它。阿里的实践告诉每个人，它每年只需要一个数百人的两人小团队来支持其数万亿的业务。

与传统企业相对应，他们过去对数据的理解是it系统的副产品，数据的价值最多可以做成报告供领导阅读。“现在，绝大多数企业仍在数字财务报表层面理解数据的价值。”数字局域网技术总监傅登坡对老虎嗅探专家说。

然而，这些数据中的大部分都与它们各自的应用程序一起被阻塞在不同的烟囱中，并且它们不会相互循环。此外，不同系统中的数据定义不一致，即使循环使用，也很难统一使用。因此，除了财务数据，许多企业会选择定期清除历史数据以降低存储成本。

“我们为一家拥有数千家店铺的相对较大的线下连锁企业客户提供服务，但当我们接手时，我们发现公司多年来积累了超过300 gb的数据，并且可以安装移动硬盘。”张金印进一步说，“它不仅没有用户的行为数据，甚至连用户的基本信息数据都没有。如果您想帮助它在中间部署数据，您必须从数据收集开始。”

阿里随手打开的dt时代让这些传统企业恐慌，他们想推动自己的数字化转型，就像20多年前的信息转型一样。

面对类似的问题，阿里花了12年时间探索最终的解决方案，即商业中间站和数据中间站。理论上，外部企业客户可以不走弯路地应用现有的解决方案。然而，中国大陆和台湾毕竟只能与阿里目前的组织结构和业务结构相匹配，而传统企业的情况与阿里12年前的情况相同，因此供需缺口已经成为中国大陆和台湾企业家的一个机会。

然而，为了帮助传统企业客户成功部署中国台湾，这绝对不是仅仅提供一套软件产品那么简单。其他方面，包括业务梳理、数字资源清点、数据访问，甚至是人才培训和关于中国台湾使用概念的培训，都应包括在解决方案中。

“与前端应用程序相比，哪些能力模型应由中间站开发，哪些服务应由应用程序端独立开发，应用程序的共性和个性应加以区分；以及中国大陆和台湾不同于相对固化的传统it系统的特点，它们需要自我驱动并不断升级和演进。持续经营的方法也需要来自中国大陆和台湾初创企业的成熟解决方案。”钟华向老虎嗅探专家解释。

袋鼠云的创始人和董事长陈继平(前阿里p10数据专家)表示，如果一家中国-台湾初创企业能够提供一个完整的解决方案，那么中国-台湾业务将取代erp，中国-台湾数据将取代数据仓库，在这个时代培育sap和oracle是可能的。

3.如何控制中国台湾？

“客户的期望调整得太高，而另一方梦想中国能做任何事情。”这是几乎所有受访者在谈到中国和台湾的失败案例时都提到的一点。

一直羡慕阿里的组织能力和业务创新能力的传统企业，看到阿里开出药方后，很大一部分企业直接将中国台湾视为灵丹妙药，认为部署中国台湾后，可以立即获得与阿里相同的组织和创新能力。但是，傅登坡明确指出，“中国台湾不是万灵药，没有起死回生的作用。”

傅登坡认为，中国台湾的作用是帮助企业实现核心竞争力的再利用和核心资源的共享，从而以较低的成本支持创新的试错。例如，对于一个创新的业务系统开发任务，90%的功能可以通过调用中间站的服务来实现，只有10%需要重新开发，因此这种创新的时间成本和资源消耗自然会大大降低。

“通常，我们经常向老板强调，中国和台湾不是万能的。如果以前缺少了某种能力，中国和台湾就不能帮助我们。”韩振强说道。

但是实现“重用和共享”并不是那么简单。中国台湾的目的是收集分散在企业中的所有it资源和数据资源，这不仅是一个技术问题，还涉及到整个组织的变革和企业战略。

因此，陈继平一直强调给老虎嗅亲，“中国台湾不是一个产品或it项目，但一个想法或方法。”这听起来很抽象，但他指出，如果一个企业想要拥有一个中间办公室，这并不像部署一个软件系统那么简单。以数据中心为例，袋鼠云总结了一个在中心登陆的五步方法:

首先是咨询，帮助企业设计和规划顶级数据中心。这一步可以由数据中心制造商或外部咨询公司完成。这个过程不仅仅是了解顾客的需求，更是一个教育顾客的过程，让顾客了解中国台湾是什么，它能扮演什么角色，提升他们的认知和现实。同时，我们应该了解用户有多少数据，并告诉用户他们可以用这些数据做什么，以及他们可以根据这些数据制定什么计划。

第一步非常重要，因为中国制造商在初始阶段需要与客户达成一系列共识，而这些共识能否达成直接决定了中国项目的成败。“例如，中国和台湾不可能在一两年内建成。这是一项长期工程。阿里花了十几年时间才逐渐建立起来，中国和台湾的价值也逐渐显现出来。未来的价值就越大。”陈继平说。

然而，这里有一个矛盾，即中国和台湾的制造商很难让客户相信，中国和台湾的部署所产生的价值在前两年是有限的，而且价值将在3-5年内逐渐显现。5年后，价值将呈指数级增长。“用户基本上它预计在年初部署，结果将在年底看到。”傅登坡说。

为此，傅登坡、张金印给出的解决方案是将中间站部署到企业，同时为企业制作1-2个亮点应用，让企业看到中间站的效果反馈。

第二步是规划，详细设计数据中心的顶层设计，确定实施模块、里程碑、实施优先级和行动路线。这相当于把顶层设计变成一个可执行的详细计划，并决定如何采取每一步。

然而，第二步的完成只是开始。空如果有一套数据，它不会被台系统企业使用。

第三步是构建，即对客户企业的数据进行收集、清理、处理和建模，这一步是我们通常理解的软件部署阶段。台湾厂商需要将其标准化产品(软件系统)部署到企业，并根据企业需求进行一定的修改和个性化定制。但是，部署和实施的环节可以由中国和台湾厂商自己完成，也可以交给有对外合作项目的企业。

据陈继平介绍，数据中心的产品包括数据采集、离线开发、实时开发、数据资产管理、数据质量检测、数据科学平台、数据开放平台等模块。

这一步是中国和台湾制造商实现商业价值的环节，即通过标准化产品获得溢价。张金印指出，许多厂家希望通过做大量的项目来沉淀出一套标准化的产品是不现实的，因为同行业的企业之间因为行业的不同而存在很大的差距。要抽象标准化产品，顶层设计必须通过行业专家来实现。

虽然这一步看似简单，但据傅登坡说，这一过程是最难推进的。因为企业内的所有部门都会从自己的利益出发，往往拒绝将数据交在自己手中，“即使数据在自己手中不能发挥任何价值，他们也不知道如何使用它，但他们不愿意交出它。”

目前，这取决于建立共识的早期阶段，以及客户是否清楚中国台湾是一个顶级项目，需要高层领导人大力推动。“在项目开始时，企业的负责人将召开一次动员会议。我们的经验是，如果所有的主管都在这里，最高领导人明确地命令所有部门进行合作，并要求所有部门交出提交各自数据的时间表，这样的项目往往可以顺利进行；那些只是口头上谈及各部门的积极配合，却没有实质性的任务安排，甚至连执行人员不均衡的项目也往往难以推进。”傅登坡举了一个老虎嗅探的例子。

第四步是帮助企业建立全球数据共享能力中心，为上层数据应用提供数据支持，将数据资产转化为数据价值，例如通过智能营销、决策指挥、精确预测等情景应用，实现数据驱动的业务。

“基于场景开发的应用程序是客户可以直观看到的价值。然而，许多企业将现场应用理解为数据中心，并让数据中心制造商在开始时开发一些特殊应用，这是为了扭转这一过程。”陈继平进一步说，“如果你按照客户的要求来，在后期会出现一些意想不到的问题。最终，数据中心很可能会发展成为独立应用的烟囱，完全背离了初衷。”

第五步是帮助企业建立中台的运营能力，因为与传统的应用软件不同，中台是一个需要不断迭代的项目，这是中台与传统erp等企业管理系统的最大区别。

传统的erp管理系统只是将用户现有的业务流程固化到系统中，整体可扩展性相对较差。在未来，当系统中出现新的服务和需要开发新的功能时，原来的系统往往难以支持，这就是为什么企业需要不断地构建新的系统和开发大量的烟囱。

然而，中国台湾最大的优势是它是有生命力的，它需要不断成长，独立开发更多的能力，引入更多的数据维度，开发更新的算法模型等。，并预先保留新企业可能需要的技术能力。

这种逻辑不同于传统的开发模式。在过去的开发模式中，业务方首先提出需求，然后由产品经理根据需求设计产品原型，然后依次推进ui设计、前端开发和后端开发。但是，中间平台模式是中间平台应该自带资源。一旦业务部门的需求出现，中间平台应该能够提供大部分现成的功能。业务部门只需要做服务组合和个性化扩展的开发工作，就可以推出新业务系统的初始版本。

如果中国台湾要有这样的自我成长能力，就需要客户企业学习中国台湾可持续经营的方法论。在组织层面上，中国台湾的技术主管部门不再是传统的为业务部门提供支持的职能部门，而是应该提升到与业务部门同等重要的核心部门，因为中国台湾不仅可以支持业务的快速创新，甚至可以自己发展一些新的业务。

但是，目前中国和台湾的产业还处于起步阶段，还没有真正建成一个完整的商业闭环。

4.中国和台湾离成功还有一步之遥

在中国-台湾轨道的早期阶段，各种制造商仍处于解决关键问题的阶段。然而，如上所述，这并不像只部署一套软件那么简单，它涉及一系列重大行动，如战略调整、组织调整、人才储备等。然而，为了顺利完成这一套动作，目前中国台湾的完整解决方案仍然缺少“教练”这个关键环节。

从本质上讲，中学类似于erp，是企业的一项主要业务。因此，我们以华为的erp部署为例，看看一名合格的教练有多重要。

1995年，当时正处于高速发展时期的华为遇到了一系列管理问题，要想进入海外市场，就必须在管理上与世界接轨。任曾经思考过，“企业缩小规模，扩大规模，就会失去竞争力，不能有效管理，面临死亡的危险。只有加强管理和服务，才能为他们在这条不归路上的生存打下基础。”为此，华为从甲骨文和思爱普引进了两套先进的mrp ii(企业制造资源计划，erp的前身)管理系统。

对于新引入的管理体系，标榜科技企业的华为提出了大量符合实际需要的修改意见，甲骨文和思爱普的实施顾问根据反馈意见对体系进行了修改。然而，该系统在1997年部署后，远未达到理想效果。因此，任只能带领团队走访美国主要科技企业，希望为华为找到一位真正的老师。

任最终选择了ibm，因为这个蓝色巨人刚刚在明星ceo的带领下完成了一次艰难的转型，并使业务起死回生，证明了大象会跳舞。为了邀请这位老师，任同意了20亿元的巨额咨询费。

1998年，ibm向华为派遣了70名顾问，帮助华为诊断问题并重建其管理系统。虽然甲骨文和思爱普的产品仍在管理系统层面使用，但ibm顾问比甲骨文和思爱普的前任顾问更加强硬，不仅无视华为高管根据“实际需要”提出的修改意见，还坚持要求华为按照他们的方法实施。

在内部高管与外部顾问的矛盾中，任坚决站在后者一边，多次召开高管会议，强调“谁不容易学，谁就要下岗”，并提出“引进先刚性，再优化，注意固化”的切脚适履要求。在目前的两三年里，主要是了解和消化。两年或三年后，允许进行适当的改进。”

在这样强大的推动力下，在ibm于2008年正式完成其管理咨询服务10年后，华为也击败了Alang、北电和摩托罗拉，与爱立信和Noci一起成为全球通信巨头。

在这一变化中，华为已经成为erp等管理系统进入中国的标杆，并从中受益匪浅。然而，华为的成功得益于ibm的教练，他不仅将先进的管理体系完全内化，还建立了自己的管理体系和方法。

就erp行业而言，虽然甲骨文和思爱普是核心产品的供应商，但如果没有ibm，整个行业的完整闭环是无法实现的，IBM是一个重要的合作伙伴，可以在成功实践后提供咨询服务。

与erp一样，中间站是一个繁重的管理系统，整个实施过程不仅周期长，而且环节复杂，是一个系统工程。因此，不仅中国制造商需要提供标准化产品，咨询公司和有成功经验的实施公司也需要提供完整的解决方案。

然而，中国和台湾的市场化仍处于初级阶段。如果以10年为一个实施和验证周期，可以说整个行业还没有完成一个完整的周期。如果中国台湾想要扎根，它必须在传统企业中培养至少一个现象级的最佳实践案例，而后者依赖于中国台湾来成功地转变灵活的组织。

只有当有这样的最佳实践案例时，才会有学徒愿意像华为一样砍掉他们的脚，因为最佳实践的说服力比中国制造商的说教有用10000倍。而最佳实践的成功实施经验将孵化出一大批成熟的中国和台湾的咨询和实施公司，并完成整个业务的闭环。

虽然中国和台湾都起源于阿里，阿里也在积极推动中国和台湾的商业化，并愿意为传统企业提供咨询服务，但毕竟阿里是一家科技企业，其组织地位和业务结构与传统企业有很大的不同。“阿里是一个平台，没有制造等环节，传统企业很难照搬阿里在中国和台湾的实施经验。”韩振江以老虎为例嗤之以鼻。

因此，中国台湾要想扎根，就必须在各种传统产业中培育一批最佳实践案例。恐怕ibm的最佳实践还需要五年才能出现。

来源：零点娱乐时刊